本文编译自 a16z 投资人 David George 在 X 上的长文分析：原文链接

致所有的软件公司 CEO、创始人、董事会和投资界：那种舒舒服服待在中间地带的日子已经结束了。

公开市场已经对软件行业进行了重新定价，这是有充分理由的。市场在告诉我们：软件公司的终极价值（Terminal Value）已经大不如前。我不知道下个季度每支股票的具体走势会如何，但在中长期来看，我认为要实现持久的股权价值创造，现在只剩下两条可靠的路：

• 路径一：在接下来的12到18个月内，通过真正原生的 AI 新产品，实现年化营收增速 10 个百分点以上的重新加速。
• 路径二：重新构建公司，将包含基于股票的薪酬（SBC）在内的“真实运营利润率”提升到 40% 以上（理想情况下是 50%）。

严格来说，这两种举措并非互不相容。但我认为，针对接下来的 12-18 个月计划，你必须在两者之间二选一。到明年年底，任何介于“高增长”和“高利润”这两条路之间的状态都将成为“无人区”：面临增长压力、持续的股权稀释以及估值倍数压缩。今天的 CEO 们需要清晰的战略目标，来驱动公司向这两种结果之一迈进。

经过调整的“好日子”到头了 (The Adjusted Jig Is Up)

上市软件公司已经经历了这场转型的前半段。增长率放缓，估值倍数被压缩。但在大多数情况下，真正的盈利期仍未到来。是的，自由现金流有所改善；GAAP 利润率也有所提高。然而，一旦你把股票薪酬（Stock Comp）作为一项真正的支出，而不是可以永久豁免的开销来看待时，你会发现大部分软件公司仍处于尴尬的境地：增长太慢，配不上高增长溢价；稀释太严重，配不上堡垒般的稳定估值。

如果顶线（Topline）增长正在放缓，我们本该看到更多的运营杠杆效应。但是同样地，虽然我们看到了一些改善，但还远远不够。

现实是，现在到了管理层拿出魄力的时候了。并且，那种“裁员 8% 或 10%”的头条新闻已经不管用了。那只是“温和手段”——修剪一下组织架构的边缘，依然保留着庞大机器的绝大部分。真正的“强力手段”是对这台机器进行重新设计。在接下来的 12 个月里，我预计我们会看到更多公司采取强力手段。你有两个选择，区别在于你想把公司重构造成什么样。

路径一：通过全新的 AI 产品加速增长

利用新的 AI 产品加速增长，并不意味着在旧的 SKU 列表中生硬地加上几个聊天机器人或 Copilot 界面。这意味着要推出能让公司整体增长率在 12 个月内提升 10 个百分点的新产品。

同样重要的是，这意味着你需要“速通（Speedrun）”公司重组——包括你的执行团队——这样一旦你找到了产品市场契合点（PMF），你才能真正抓住机会。

你要做的第一件事，就是找出能帮你完成这项任务的领导者。这将是一场为期 12 个月的死亡行军，你需要弄清楚谁愿意和你一起承受痛苦。好消息是：在你的组织里，大概有 5 个人能够为你带来 100 倍于你想象的价值。你的首要任务是找出这 5 个人是谁（无论他们在纸面上的级别有多低！），向他们解释情况的紧迫性，并给他们一个千载难逢的职业机会：与你一起重构公司。

你怎么安排这些人？首先，让他们负责一些毫无光鲜可言，但极其关键的信息收集项目：

• 围绕每个高价值工作流进行流程捕获冲刺；
• 收集标准作业程序（SOP）、工单、记录、需求文档、策略、CRM 笔记、支持日志、事件数据和审批路径。

你要建立一个活生生的“上下文层（Context Layer）”，而不是一堆静态的 PDF。要把文档当成产品基础设施来对待。建立围绕准确性、异常处理、延迟和成本的评估指标。立刻让这 5 个人投入任务，每个人负责自己的领域。

在接下来的一个月里，死死盯着你的 VP 们，看看谁愿意和这支团队并肩作战，谁在袖手旁观。这将告诉你一切：在即将到来的公司重组中，哪一半的高管该留，哪一半该走。月底时，与那些必须离开的 VP 和总监进行艰难的谈话。用刚刚完成信息收集冲刺的精锐团队，以及公司内部那些已经证明了自己实力的 AI 原生后起之秀来取代他们。

现在，你拥有了一支焕然一新、充满斗志的执行团队，准备好迎接战斗了。同时，你要将 50% 的研发力量投入到纯净的新 AI 产品上：

• 使用四人工作组（Pods）：将设计、产品和工程压缩成一个工作单元，第一天就开始写代码，并限制人员数量，而不是限制计算资源（Compute）。将沟通成本降到接近于零。
• 让最好的产品经理直面客户：他们不能浪费一分一秒。他们的工作就是纯粹的产品探索；确保他们不会被任何遗留问题阻碍。
• 最好的工程师留在中央工程组织：他们直接向 CTO 汇报。他们的工作是确保公司的核心工程架构能够和前卫的 PM 们一样快速演进。

这一点可能因公司而异，但我的建议是，不要把所有最优秀的工程人才都放到边缘去。 这样做很诱人，但这会让你的技术栈碎片化，并产生多年的技术和组织债务，从而扼杀任何有希望的早期进展。此外，在 AI 时代，你不需要最好的工程师去做净新产品的探索；你只需要能快速发布和快速学习的人。最优秀的工程师应该专注于公司的整体技术架构，同时无情地优先支持新事物。

在这次冲刺中，你的企业需要非常善于把有争议的决策升级，以扫清障碍。如果不做艰难的选择，并且每周都做，你就无法在 12 个月内成功完成转型并建立新的 AI 原生业务。所以，熟练掌握这个流程，并确保你新组建的执行团队将大量的时间（每周至少一整天）专门用来为设计师、PM 和工程师扫清障碍——就像公司的生死存亡取决于此一样。

在为团队扫除障碍的过程中，你将会准确地发现你的新商业模式是什么。它需要通过代币（Tokens）或按次使用来赚钱，而不是旧的“按席位（Seat-based）”收费模式。你还有一些时间；按席位收费不会在一夜之间消失。但你必须认真对待这个挑战：你不能只是敷衍地搞一个新定价模型和产品界面。如果一个 Agent 不能自主地消费并为你的产品买单，那你大概还没做到位。

新支出的预算是有的。你能做到。但请记住，你的客户从 AI 中获得的最明显的第一笔节省来自于人力效率，这意味着“席位”将是他们寻求削减成本的地方。相比之下，新的增长将越来越多地体现在 Token、算力消耗、自动化、成果（Outcomes）和机器驱动的工作流中。如果你没有走在 Token 的道路上，你就没有站在预算增长最快的部分。

并非所有公司都有条件做到这一点。你可能会评估你的选择，发现没有通过“路径一”获胜的可靠路线图。但如果你看到了这条路，并且如果你能熬过这 12 个月的冲刺，你将会脱胎换骨，成为一家专注、加速增长的公司，拥有一支新的领导团队，以及一个将让你的团队在未来数年里重新振作和充满活力的“重塑时刻（Refounding Moment）”。

路径二：为实现 40%+ 的真实利润率而重构

在过去的十年里，软件公司变得非常擅长谈论自由现金流利润率。但如果我们是认真的，我们就应该停止将股票薪酬（SBC）排除在外，停止假装股权稀释不是由所有者承担的费用。对于那些无法重新加速增长的公司，我认为正确的目标是在 12-24 个月内，将包含 SBC 在内的“真实运营利润率”达到 40% 甚至 50% 以上。

达到 40%+ 的盈利能力需要的不仅仅是 10% 或 20% 的裁员（RIF）。它意味着扁平化管理层级、标准化实施、尽量减少定制服务、解散各种委员会、在你们拥有工作流或转换成本优势的地方提高价格、将长尾客户转移到更高的底价或让他们流失，并且要把每一股新发行的股票都算作从所有者向员工的财富转移。

AI 应该改变公司的形态。成本结构也应随之改变。这将需要与“路径一”付出同等水平的努力。尽管你们的目标不同，但你仍然要力求在 12 个月内成为一家 AI 原生公司——这里的工程师要达到最高的生产力和效率。

从第一天起，你就需要弄清楚十二个月后，在你的组织里，一支规模更小，但更具动力和生产力的员工队伍应该是什么样子。反直觉的是，你要做的第一件事是大幅增加你为每个工程师分配的 Token 支出预算。 如果你的工程师没有在 Token 上花费真金白银，他们可能没有足够努力地推进工作。每个工程师每月一千美元并不算过分；这几乎是基本要求。

一个有用的工作假设是，单个工程师的产出上限提升的速度，远远快于大多数公司组织利用它的速度。一些最优秀的运营者已经表示，顶尖工程师的生产力实现了数量级的提升，他们能同时管理 20 到 30 个 Agent。无论 20 倍是边缘案例还是简单的技术前沿，对组织的意义是相同的：为十人委员会设立的公司，在速度上将输给为四人突击队设立的公司。

与此同时，你需要为大幅裁员做好准备——你早就知道这一点。你不能只是修剪公司边缘的枝叶：如果你解雇了公司里很大一部分独立贡献者（IC），但保留了总监和 VP 军团，你的处境将比开始时还要糟糕。 需要明确的是，这与路径一不同；你不是在尝试建立一个“新”业务。但你仍在围绕业绩和股东心态的新价值观来“重塑”公司，所以确保你与合适的领导班子一起踏上这段旅程。

另一件非常重要的事情是，团队应该诚实地面对哪些旧的护城河正在削弱：

• 仅仅拥有数据通常已经不够了。
• 集成（Integrations）变得越来越容易复制。
• 当 Agent 能够更容易地跨系统移动时，工作流和 UI 优势就不那么重要了。系统迁移正在变得越来越容易。

竞争对手将越来越频繁地互相争夺核心模块，而不仅仅是边缘业务。这意味着核心业务的定价压力即将来临，因此，请优先考虑那些能帮助你保持定价能力和客户留存率的优势。

可以做到：博通（Broadcom）的经验

在 AI 出现之前，公开市场上就有一个“强力手段”的案例：Hock Tan 领导下的 Avago/Broadcom。这是一个严酷的模型。它不是每个创始人的文化蓝图。但它提醒我们：极端的成本纪律、产品简化和价格变现是可能的。“强力手段”是存在的。

路径二听起来可能有点像失败主义，但并非每家软件公司都有走路径一的资本。如果不存在这种可能性，路径二就是创造价值的唯一途径。

关键的问题

创始人应该在每次董事会报告的第 1 页上提出一个问题：我们现在走的是哪条路？ 是利用净新 AI 产品实现 +10 个百分点的营收增长？ 还是实现包含 SBC 在内的 40%+ 真实运营利润率？

投资者应该比现在更强硬地问同样的问题：

• 能够改变增长曲线的 AI 产品引擎在哪里？
• 围绕小型化、Token 充足、贴近客户的团队进行的研发重构在哪里？
• 构建人类/Agent 双重交互层的计划在哪里？
• 达到 40-50%+ 真实利润率的明确路线图在哪里？
• 将稀释比例降至营收的合理份额的计划在哪里？

如果答案是某种版本的“两者兼顾”或“我们正在评估各种选择”，我预计市场将继续施加压力。

创始人：你需要选择一条路，并且你需要迅速决定你想要团队中的哪些人和你一起上车。你有机会为你的公司、你的新团队和你的投资者创造一个新的重塑时刻。

要么增长 10%，要么赚取 40%。 要么打造下一波产品浪潮，要么打造一台印钞机。

没有中间车道。祝你好运！

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(本文源自 a16z 简报，探讨在 AI 时代软件公司所面临的增长与盈利选择)